在顺德勒流，广东新宝电器股份有限公司（下称“新宝”）的数字化生产线上，一台台精致的小家电，每天从这里走向全世界。

作为中国制造的一面旗帜，顺德在近日举行的＊＊上提出“智联计划”：顺德将投入55亿元支持制造业数字化转型，推动超1000家企业数字化转型，打造100家数字化示范工厂，实现规模以上工业企业数字化全覆盖。

数字化转型成不成，主要看企业，尤其看龙头。在顺德之外，新宝的公司名称也许并不为人熟知，但全球每10件小家电产品便有1件由新宝制造。更值得关注的是，从劳动密集型到技术密集型、数据密集型企业，新宝正在发生的转型史，恰是一部顺德制造乃至中国制造数字化的典型样本。

新宝这位低调巨头的数字化转型，正是目前顺德制造所急需的经验。顺德需要重视研究新宝，并以新宝为样本，读懂数字化转型的新趋势、新诉求。

01、发展得快要数字化，发展遇到了瓶颈更要数字化。

尽管一直以来非常低调，但是自1995年成立以后，新宝就迅速进军全球市场。它赶上了顺德制造乘上改革开放东风，超高速发展的时代。特别是在中国加入WTO后，新宝在2002年就营收突破十亿元，并仅用两年就实现翻番，一时风头正盛。

“幸福的烦恼”也来了，这是每家顺德企业壮大时的必经历程。随着企业规模比初创时扩大了数千、上万倍，管理的难度也指数级上升。特别是对于制造企业来说，庞大的订单以及随之而来的物料、产线、存货要怎样才能有条不紊？传统小作坊式的人工管理，已经跟不上企业的发展。

怎么办？数字化的“前身”，信息化登场。2004年，新宝开始引进对部分生产计划进行管理的MRP系统。受当时的大环境所限，这时的信息化也还只是初步。

危机是转型成功与否的试金石。事实证明，简单的信息化还不够，并没有从根本上提升企业的运行质量。2007年，当时的新宝首次冲击IPO，却因被认为利润不高、缺乏核心竞争力而失败。2008年，全球金融危机来袭，新宝营收突破40亿元，但主营业务净利润却同比下降39.98%。

此后危机蔓延，国内包括人工、原料、运输在内的各方面成本也加快上升，给新宝带来了持续的压力。特别是人工方面，当时顺德的“用工荒”频频见诸报端，如2010年春节后制造业普工收入普遍提高20%—30%。在这几年，新宝的超高速发展也告一段落。

新宝的内忧外患，也是大多数顺德企业在发展中所面临的困难。所有人都希望能够提质增效，要实现提质增效就必须有新的工具。这种种的压力促使新宝内部的数字化转型提速。但就像绝大多数顺德企业一样，完全意义上的数字化，此时在新宝还未开始。

2011年，新宝从国际知名智能制造企业“挖”到一名专家来组建公司信息管理中心。这名负责人刚入职时，对于这样一家行业领先企业的数字化基础如此之差感到不可思议。他惊讶地发现，当时公司只有几个人负责常规的信息设备系统维护，“生产车间里连一条网线也没有”。

(图片来源：东菱电器官网，侵删)

新宝自主开发的“产业链中央监控体系”，图为新宝自动化生产线

02、变化并不简单。需要时间，精力和耐心。

“数字化每走一步都是一个‘坑’。”这是新宝总裁曾展晖最深切的体会。

2012年，顺德成为全国唯一的“装备工业两化深度融合暨智能制造试点”。新宝也启动一系列新的信息化项目，进入包括MES系统等在内的深度信息化时期，也是全面数字化的准备期。从这时起，新宝开始直面数字化的系列痛点。

每家企业的产品属性、行业特性不同，所以数字化的痛点也不同。但是小家电制造多为小批量、多品种，其产品常年保持在数千款。可以说不同制造业的痛点都在新宝有所体现。

痛点之所以痛，就是因为改起来难。数字化转型首先就是把原有线下的研发、制造、物流等业务场景变到线上去。由于链条长、涉及环节多，数据收集工作非常困难。

如果说新宝数字化是新宝业务与数字化工具的结合，那么无论自身业务还是数字化工具的迭代，也都是数字化过程中必然经历的“坑”。然而恰恰，这两方面近年来都更新很快。一个项目从规划到实施完成可能需要好几年，但是完成时有的模块已经落后，又要进行改动。正如新宝信息管理中心负责人所说，“没有一两个亿，撑不住这么长战线的投入。”

这还不包括偶发的系统故障。曾展晖记得，几年前曾经有一次公司平台由于算力不足崩溃，在几天里几乎全部业务停滞，花了整整半个月才全部恢复正常。这期间，各种投诉、抱怨铺天盖地：如果不做数字化，就不存在这些问题。

技术的“坑”，如果说还能通过资金投入来解决，那么意识层面的问题则更难处理。

数字化绝非“一拍即合”，改革、转型必然带来阵痛，导致很多人不愿意参与。“我支持数字化，但是我很忙，你自己搞吧。”这些话曾经频繁出现在新宝管理层的耳边。

03、数字化转型，对企业而言，是一次脱胎换骨的转变，要想成功，必须从灵魂深处动手。

企业“一把手”的坚定支持最关键。在新宝，从董事长到总裁、营运总裁等主要负责人，全部都站在一条战线上。即使面临铺天盖地质疑，也坚持投入、尝试改变，让数字化战略没有后顾之忧。

数字化转型需要一个榜样。2011年，新宝首先选取有思想意识、愿意改变的事业群负责人，在少数车间进行MES（制造执行系统）的研发应用测试。取得成功后，新宝再以事业群为单位进行横向推广。

当企业对数字化工具用得更加成熟，形成一定依赖后，就是全面数字化的最佳时机。2018年，新宝全面推进数字化，包括启动打造公司内部的“信息化高速公路”，将数字化的成果向上下游延伸，并打通产销研流程、供应链、车间现场管控等“信息孤岛”。

“转得快，好世界”。数字化成为新宝成为顺德新晋百亿企业的助推器。各链条的数据拉通之后，企业面对市场的反应更快了。原先企业是按照订单来储备原料，如今可以按照具体的装配计划来制定储备计划，存货周转效率提高20%以上。

2020年，新宝营收首次突破100亿元。与全面数字化之前的2018年相比，新宝营收增长56.21%、两年利润提升达129.49%。

看得见的是规模和利润的提升，“看不见”的则是企业运行管理的全面升级。曾展晖说，“数字没有‘马虎眼’可以打，现在公司令行禁止的东西越来越多，至少80%的指令能在一线得到贯彻执行。”

(图片来源：东菱电器官网，侵删)

新宝电器展厅

04、没有等来的辉煌，只有拼来的精彩。

过去十年，新宝在数字化上的投入超过2亿元。在天时、地利、人和的多方面因素下，新宝数字化转型全面提速，也全面延伸。过去十年，新宝在数字化上的投入超过2亿元。在天时、地利、人和的多方面因素下，新宝数字化转型全面提速，也全面延伸。

新宝大部分制造基地位于顺德、1400多家核心供应商中有近一半在顺德产业圈内。作为产业链上的“链主”，新宝也深度影响着上下游的数字化进程。目前，新宝已经将三大数字化链条打通，即将进入企业全部门、上下游全产业链的智慧化协同新阶段。

供应商要跟上新宝的发展，就必须跟着新宝的数字化节奏。通过由147个子系统组成的产业链中央监控体系，新宝纳入了几乎全部核心供应商的数据。在去年疫情最严峻的时候，这套系统对于保供应链稳定发挥了巨大作用，并获央视资讯联播报道。

前一阶段，新宝对供应商的数字化管理，能够掌握其制造、运输的大节点。下一阶段，新宝希望打造深入供应商生产一线的互联平台，在零部件制造流程中就发现质量、工艺问题，避免来到新宝的仓库甚至生产线上才发现问题，从而导致各方的损失。

事实上，这也体现了新宝身为巨头的气度。他们深知数字化转型门槛高、费用贵、周期长，他们希望用自己的力量带动产业链的整体发展。

“幸存下来的不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的。”达尔文在探讨生物进化时说。

曾展晖期待，未来新宝的数字化将与人工智能结合，不仅辅助人的判断，而且帮助公司做出更好的决策，公司规模能够再翻一番，更带动上下游企业迈向新的台阶。

(文章来源：东菱电器官网，侵删)