“创新有两个层面：一是场景重构，二是技术升级。新宝做的就是‘无创新不立项’，研发出市场上没有的、高附加值的、能令用户收获意外体验的产品。”新宝股份总裁曾展晖说。

“爆款只是结果，而非目标。”新宝股份相信初心不渝的坚守，相信厚积薄发的力量，更相信革故鼎新的创造。“背后的逻辑仍是打法得当、组织能力调整到位；核心还是在于产品研发创新能力，抓住产品、渠道的先发优势和快速的供应链响应能力。”

“你觉得一个人吃火锅，到底是寂寞还是幸福？”

和新宝股份的对话，由一个看似跳脱的问题开启。提问者是新宝股份总裁曾展晖。他自称是前一种观点的坚定支持者，而公司研发部和产品部的小年轻们则旗帜鲜明地据守于对面阵线。

“事实证明，市场更认可他们的想法，一人食的概念在小家电领域很受欢迎。”曾展晖对自己在这场新旧交锋中的“落败”坦然接受。他笑着说：“未来总是属于年轻人的。”

一次范围更广、影响更深的“新陈代谢”，正在新宝股份的整个“肌体”里安静发生着。从OEM到ODM再到OBM，从“代工之王”做成“爆款生产者”，近年来，新宝股份不断加码布局内销市场，逐步建立起以摩飞和东菱为代表的自主品牌矩阵。

2020年，新宝股份预计归母净利润达10.31亿元至11.68亿元，同比增长50%至70%；营收同比增长约45%。作为小家电出口的龙头企业之一，公司形成了覆盖全球的销售网络。

“其实，我们只是做对了几样事情。”曾展晖谦逊地说。这“几样事”，离不开企业“求新求变”的内生驱动力，亦少不了对年轻消费市场的洞悉和把握。

如今，站在广阔的新平台上，新宝股份董事长郭建刚向公众描画了一幅更长远的未来图景。他说：“新宝股份要继续实现有质量的增长，要成为全球知名、最具竞争力的小家电企业。”

消费者为王：切入生活动线

开场的“单人火锅”之论，某种意义上说，更像是一次“见缝插针”的消费者调研。新宝对于顾客的“在意”，已经深刻渗入了公司的思维方式。它想知道，消费者真正需要什么。

“我们整个业务的起点，皆源自对消费客群的甄别。针对用户进行研究，判断他们的生活和喜好，描摹他们的生活动线（意思是指个体移动的点所连成的线），进而以创新的手段和方法，对新的产品品类进行开发。”曾展晖说。

他以手边的便携烧水杯举例，这个市场上原本并不存在的产品类目，被以一种魔法般的方式创造了出来。“最开始这个创意来自上班族，他们商务出差过程中想要随时随地喝上一口干净的热水，于是希望能有一款体积小巧且能快速烧水的便携烧水杯。居家、上班差旅途中、办公室等场景中，这都是非常好的伴侣。”

如何既做到排气又不漏水？为此，新宝的研发团队花了1年多时间埋头试验，最终借鉴电动牙刷的排气膜灵感实现了多项技术突破。

“找到消费者的痛点，并解决它。”这种不绕弯子的开发思路下，“爆品”烧水杯走进了不少消费者的书包和行李箱中。而类似的故事，还在多功能锅、电热饭盒、早餐机等诸多创新品类的开发中上演着。

曾展晖介绍：“从2018年开始，我们通过锚定消费者的方式，让客户群更加精准、圈层更加扩大。可以说，新宝每个新推出的产品背后都有十足的诚意，这也是我们有别于其他品牌的最重要的点。”

比如，新宝旗下子品牌摩飞的客户画像就是具有一定消费能力的、偏女性的年轻消费群体。抓住了这一特征，2020年，摩飞的多个产品销量在天猫平台里类目排名头部，其中3至4个均为当年新品。

(图片来源：东菱电器官网，侵删)

“我们要充分利用自身产品技术服务平台优势，采取专业品牌运作策略，大力发展国内自主品牌业务，通过产品、渠道、营销方式等创新，不断提高国内市场销售份额。”郭建刚信心满满地表示，未来几年，新宝将在巩固提升现有西式厨房小家电等优势产品的基础上，继续向家居护理电器、婴儿电器、个护美容电器等领域进军。

爆款缔造者：无创新不立项

走过机遇与挑战并存的2020年，新宝股份在早些年总结出的CTQS模式（即成本Cost、时间Time、品质Quality、服务Service）的基础上，又增加了一个“I”，即：Innovation（创新）。

“创新有两个层面：一是场景重构，二是技术升级。新宝做的就是‘无创新不立项’，研发出市场上没有的、高附加值的、能令用户收获意外体验的产品。”曾展晖说。

除了以用户需求倒逼研发攻关的“倒序”机制外，公司还十分注重“正序开发”的流程，即先由工程师对技术要件和底层理论形成研究成果后，再通过产品经理的设计智慧，应用于终端产品。

每一次像这样的创新，都离不开强大自主研发能力的支撑，这也凝聚成为制造企业持续竞争的底气。据介绍，新宝股份现拥有超过2500名技术人员和3700多项专利，其中发明专利近300项。近年来，公司研发投入占营收比例均维持在3%左右。

(图片来源：东菱电器官网，侵删)

经过多年的科技创新发展，新宝股份已搭建起4级创新体系，分别为基础研究、创新技术研究和应用、高端技术开发和应用、通用技术开发与应用。

在基础研究方面，新宝股份力求在资源上予以倾斜，在投入产出上给予更大包容，在激励制度上给予足够支持；在创新技术研究和应用方面，着重在填补行业产品空白方面发力，将研发成果与销售挂钩；在高端技术开发和应用方面，追求效率和质量；在通用技术开发与应用方面，讲求时间和效率。

“新宝的团队是矩阵式的，而非一个人的英雄主义，每个人都和别人有很多合作，交汇在一起的是伙伴之间的同心协力。”曾展晖说。

对于高层人才，新宝股份实行合伙人制度；对于普通员工，公司设置了“梦职场计划”。2017年，公司发布了第一期员工持股计划草案，参与对象包括106位公司员工，涉及股份总数1350万股。

在智能制造和数字化的赛道上，新宝股份亦跑在了前列。

由于新宝股份的订单呈现小批量、多品种的特征，公司主要采用柔性化的生产管理。对此，在生产自动化的布局上，新宝股份自主开发了一套产业链中央监控系统，融合上下游产业链147个系统、1400多家供应商，以实现数字化一体化发展，并为公司的高效排产和效率提升提供助力。

沃土育新苗：培植品牌的力量

善于制造“爆品”的新宝股份，正试图构建起自己的品牌矩阵。

继2009年推出定位于高性价比厨房小家电品牌“东菱”后，新宝股份于2014年开启了“摩飞”品牌的运营，主攻高端的创意小家电市场。此后，公司陆续打响了针对个人护理电器的“歌岚”、主做咖啡机的“百胜图”、专长净水器的“莱卡”和主营茶饮类的“鸣盏”等子品牌，不断丰富着其在国内市场的品牌架构。

2018年以来，新宝股份着手对国内品牌销售的战略定位、组织架构和管理机制等进行全面调整，成效斐然。业绩预告显示，新宝股份2020年的国内销售收入同比增长约65%，且占比进一步提升。其中，摩飞2020年前三季度在国内市场实现营业收入10.5亿元，同比增长约150%；东菱同期实现国内营收2.1亿元左右，同比增长近35%。

“每个代工企业都怀揣着一个品牌梦，但做品牌其实是一个很大的跨越。”在曾展晖看来，新宝股份的“惊险一跃”，离不开公司在制造产业链上的深厚基础。“如果没有前面这么多年的摸爬滚打，今天来谈品牌是无枝可依的。”

曾展晖形象地说：“代工业务给公司积淀下的基础产品平台，就像是一片森林脚下的土地。我们不断通过提高制造能力来获取自身的养料，反哺这片土壤，好让更多品牌能在这个平台上成长起来，变成参天大树。”

随着品牌架构羽翼渐丰，新宝股份也在“探路”中，找到了一条“爆款产品+内容营销”双轮驱动的快车道。一方面，公司通过产品经理捕捉市场机会，研发出具备爆品潜质的好产品；另一方面，通过内容经理对新渠道运营的理解，把好产品打造成“网红”产品，继而集中引爆销售。

以摩飞为例，其目前以线上销售渠道为主，在淘宝、京东等传统电商，小红书、抖音、直播等社交渠道及团购、电视购物上均有铺设；同时，其在全国投设了约1000家场景展示平台，进行相应的品牌宣传。无疑，这些成功的经验，还将在东菱等其他品牌的运营中不断被复制和推广。

“不断提升生活品质，是我们的企业使命。”在郭建刚看来，将卓越品质的产品带给消费者，不断提升其生活品质，以卓越品质的战略提升员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，是新宝股份肩上的应担之责。同时，创新是灵魂，是公司高质量发展的奠基石。

“爆款只是结果，而非目标。”新宝股份相信初心不渝的坚守，相信厚积薄发的力量，更相信革故鼎新的创造。“背后的逻辑仍是打法得当、组织能力调整到位；核心还是在于产品研发创新能力，抓住产品、渠道的先发优势和快速的供应链响应能力。”曾展晖进一步阐释道。

而对于新宝股份而言，成功亦只是一个结果。

(文章来源：东菱电器官网，侵删)